GESTION DE STOCK

Prévenir et gérer les risques de stock

l’apport des modèles d’options à la rentabilité de l’entreprise et ses prospectives
Thierry BRUTMAN

On en tire en effet les conclusions suivantes qui sont les conséquences directes de notre mode d’analyse

1. il est possible de manière préventive de gérer les stocks dans le temps.

Comme le stock est un actif, sa gestion est possible avec les principes de l’asset-liability management. Le stock a en lui-même une rentabilité intrin­sèque que l’on pourrait appeler « inventory internal rate of return » (IRRR).

Mesuré « ex post », l’IIRR est calculé par le ratio bénéfice généré par l’exploitation commercial du stock sur la période de référence sur la valeur moyenne de la valeur des stocks détenus pen­dant la durée de cette période. Mesuré « ex ante », le stock possède une rentabilité brute espérée ou prévue, mesurée de la même manière mais avec un bénéfice prévisionnel et une valeur prévisionnelle des stocks détenus sur la période de référence. A ce taux prévi­sionnel est associé un risque de non réalisa­tion des prévisions (une volatilité) et une durée moyenne prévue d’écoulement du stock qui sert de base en réalité aux prévisions de ROE de l’entreprise et aux choix sous-jacents. Cette hypothèse est conforme à la liaison ren­tabilité-durée de détention des stocks.

Nul choix ne peut ignorer cet arbitrage. En confor­mité avec la réalité, plus le temps passe plus la rentabilité du stock diminue avec le temps, jusqu’à générer des pertes en cas de dévalori­sation. Le taux « IIRR » est donc un élément essentiel de reporting et de décision.

2. le stock représente une valeur substantielle du total du bilan des entreprises et parfois autour de 15 à 20% de celui-ci. Or, le stock est une option particulière puisque si la constitu­tion du stock est réalisée en fonction d’une politique de prix à un moment t et dans l’objectif de réaliser la vente dans un délai moyen, elle en même temps l’option de vendre à un prix inférieur ou supérieur.

Puisque nous connaissons la valeur du stock en fonction de la politique des prix choisie, nous connaissons donc l’impact de la poli­tique des prix sur la valeur de la société. Poli­tique de prix et valeur d’une société sont donc, au travers du stock détenu, liées directement de manière mesurable et (presque) simple.
Ceci amène en fait le principe suivant, le potentiel de valeur catalysée dans le stock est l’intégrale de toute la valorisation du stock en fonction des politiques de prix possibles :
En reprenant la formule citée plus haut dans notre document, on a alors

Avec ∫ : intégrale pour des valeurs de 0 à + ∞ du prix de vente espéré

On remar­quera, mais ceci fera l’objet d’une étude ultérieure approfondie, que dès lors que le produit vendu connaît une demande forte­ment élastique au prix ou à des paliers, son potentiel peut varier considérablement
indépendamment de la politique choisie en pratique.

On appellera Potentiel de Valeur du Pro­duit, sa valeur . C et il devient possible de
classer les produits entre eux suivant cette variable. On pourra en effet avoir un pro­duit qui aura une valeur d’option à certain prix d’un certain niveau avec de très fortes variations de sa valeur potentielle. Plus cette dernière est élevée, plus il est possible de faire varier les politiques de prix du pro­duit à comparer avec le potentiel de résul­tat.

En théorie, si il n’y a pas d’erreur, la politique optimale de l’entreprise est la stratégie de prix qui optimise la valeur du stock au prix choisi. Toutefois, si l’élasticité prix est très impor­tante et si finalement un prix plus bas peut donc se traduire par une part de marché telle­ment plus importante qu’elle rentabilise mieux les frais fixes, une erreur de stratégie peut être valorisée.

La meilleure stratégie prix est celle qui se situe au prix qui donne la valorisation la plus élevée avec le risque le moins élevé

On voit donc l’intérêt de cet outil pour juger la perte de valeur d’une entreprise générée par les erreurs de sa direction : il est probable qu’avec une telle approche, la valorisation des groupes Philips et Sony auraient été impactée encore plus en défaveur du premier et aurait pu amener le groupe néerlandais à changer plus tôt de stratégie entre politique de coût complet et politique de rentabilisation de part de marché.
La politique de stock et la politique de prix ne peuvent donc être séparées l’une de l’autre pour la valorisation d’une entreprise mais sont un tout commun au travers la valorisation du stock.

Cette approche permet de valoriser de manière pratique la contribution de la poli­tique des prix à la valeur d’une entreprise.

3. la politique de trésorerie d’une entreprise ne peut être gérée indépendamment de la gestion de stock : nous avons montré que le stock est un actif dans lequel l’entreprise place ses fonds dans l’espérance d’une rentabilité brute espérée sous un délai de temps sous-jacent avec un risque estimé. Grâce à notre mode de valorisation, nous pouvons prévoir la valeur du stock et son évolution dans le temps comme celui de tout autre actif de placement.
Il en ressort donc que le budget que l’on doit consacrer au placement en trésorerie pure et au placement en stock, en fonction des degrés de risque, sont interdépendants et que rien, au delà ou séparément de l’optimisation du couple rentabilité-risque, ne justifie en tant que tel une politique de stock zéro ou de juste-à-temps avant d’avoir constaté et calculé qu’il est bien le meilleur choix en fonction des méthodes de politiques de gestion de porte­feuille ou de placement de trésorerie appli­quant par exemple le modèle de Markowitz qui devient applicable grâce à notre mode de définitions du stock.
Du reste, on peut observer que notre approche de stock s’applique également pour la gestion des délais de paiement client ou fournisseur dès lors que ceci peut avoir un impact sur le montant des ventes ou les escomptes obtenus.
Il n’est donc pas scientifique, comme on peut le lire dans les indices de conjonctures inter­prétés par certains journaux économiques, de dire que les entreprises seraient mieux gérés parce que leurs niveaux de trésorerie augmen­teraient.
Seul est scientifique le fait de dire que le stock le mieux géré est celui qui génère le bénéfice net le plus élevé en fonction de la valeur moyenne du placement pendant l’année, et que la répartition des budgets placés entre les différents stocks possibles permettent d’obte­nir la meilleure rentabilité au risque le plus faible, ce qui n’est pas exactement la même chose que dire qu’il doit être égal à zéro, ce qui suppose que la trésorerie aurait la meilleure rentabilité.
Ce serait uniquement le cas, si effectivement, cela impliquait le meilleur retour sur capitaux propres (ROE) et un niveau de risque trop important associé à la rentabilité potentielle du stock dans lequel on investit.
Il n’y a donc pas, pour la meilleure gestion de l’entreprise, d’indépendance de la gestion de trésorerie et de la gestion du stock ; Elles sont l’avers et le revers d’une même pièce, quand une entreprise a pour objectif de valoriser au mieux ses fonds propres. Notre approche per­met de calculer chacun des budgets de manière pratique.

4. enfin, ceci à la base d’une double prospec­tive, l’une en terme de financement, l’autre en terme de facturation des partages des risques entre fournisseurs & clients :

En termes de financement, l’IIRR défini est d’un niveau très supérieur en pourcentage au taux de marge commercial lorsque le stock tourne relativement vite. Ce taux permet de mieux évaluer la structure des taux de finance­ment acceptable dans une activité notamment de croissance ou d’innovation où la rentabili­sation des frais fixes est l’enjeu majeur. Ce taux est souvent supérieur voir très supérieur à 30% ou 40% dans certains secteurs. Dès lors, et en créant une ingénierie financière de sortie du risque à laquelle nous avons déjà travaillé, les fonds spéculatifs et hedge funds qui recherchent des placements avec une rentabi­lité élevée (de l’ordre de 15%) peuvent être intéressés à financer l’actif stock de manière rentable pour eux et pour l’entreprise qui pourra croître au même rythme ou plus vite que ses marchés de manière rentable.

En termes de partage de risque, notre métho­dologie permet également de valoriser le prix d’une option de réservation. Le choix n’est donc plus entre acheter plus de stock ou moins de stock, mais entre acheter plus ou moins de stocks physiques et acheter des droits de livraison à terme, quand on est sûr de la capa­cité à livrer du fournisseur.

Cette possibilité réduit le besoin en « cash » des entreprises sans réduire la marge de manœuvre et le niveau de service.

Bien au contraire, le client peut affiner ses commandes au fur et à mesure de la prise de connaissance de la réalité du marché, limitant au plus près le risque d’invendus ou/et de pertes de valeurs. Le four­nisseur quand à lui reçoit du « cash » avant d’avoir produit. Ceci permet donc de financer des programmes de croissance de réseau de distribution et améliore en même temps le cre­dit-rating opérationnel des clients (i.e : le potentiel de chiffre d’affaires que peut réaliser une entreprise avec le même encours de crédit est supérieur).

Enfin, ceci est en ligne avec les enjeux de la logistique mutualisée et durable. On rentre alors dans un marché de capacité de production et non un marché d’offre phy­sique.


Remerciements à Herve Hillion, VP Headstrong (James Martin), Julien Dutreuil, Ecole des Mines de Paris, et Charles Bienfait, Ecole Centrale de Paris