GESTION DE STOCK

Prévenir et gérer les risques de stock

l’apport des modèles d’options à la rentabilité de l’entreprise et ses prospectives Thierry BRUTMAN

Des outils de gestion du stock qui manquent….

En pratique, les objectifs de la gestion clas­sique des stocks et plus généralement de la supply chain sont les suivants : avoir des stocks suffisants pour se protéger du risque de rupture de l’approvisionnement de ses clients d’une part et ne pas avoir un stock trop impor­tant pour limiter la valeur des invendus d’autre part.
Rien n’indique que le stock est un actif qui pourrait permettre de créer de la valeur dans une société.
L’analyse traditionnelle de la gestion de stocks ne voit dans ceux-ci qu’une source de coûts: le premier est le coût de détention (taux d’intérêts des fonds immobilisés en terme de stock), le second est le coût opérationnel qui inclut à la fois les coûts des surfaces & mani­pulations et du risque de dévalorisation du stock en cas d’obsolescence ou d’invendus.
Remerciements à Herve Hillion, VP Headstrong (James Martin), Julien Dutreuil, Ecole des Mines de Paris, et Charles Bienfait, Ecole Centrale de Paris

Aucune étude n’a, jusqu’à ce jour, eu pour objet l’impact de gestion du temps dans la politique de stock d’une part et sur la création de valeur au travers des modifications de pré­visions de ventes d’autre part. D’une manière synthétique, aucune étude n’a donc eu pour objet l’impact de la gestion du temps sur la performance & rentabilité globale de l’entre­prise intégrant gestion du risque et opportu­nité probabiliste de gain.

On observera qu’au contraire le stock est le facteur premier de la rentabilité d’une entre­prise.
Qu’entendons-nous par rentabilité globale ? Dans le cadre de cette définition, nous enten­dons par rentabilité globale le retour sur les fonds investis dans un actif, à travers tout le processus de décision et d’opération.
Cette approche n’a pu être menée en raison d’une appréciation erronée ou insuffisante de ce qu’est « l’actif stock ». De facto, selon ces théories, le stock n’a aucune valeur, en consé­quence de quoi l’objectif stratégique commu­nément admis est de réduire ce stock à zéro et ne produire que juste à temps.

Cette approche se cumule avec une gestion des stocks en quantité économique et dont les bases sont les traditionnels modèles d’appro­visionnements issus des travaux de Harris et de Wilson. Voici les conclusions que l’on peut en tirer :
Après avoir parcouru l’essentiel des modèles de gestion de stocks répandus et les avoir tes­tés, il apparaît que la plupart d’entre eux sont des modèles d’approvisionnement et d’ordon­nancement. De manière pratique et à com­mencer par le premier d’entre eux, le modèle de Wilson, ces modèles servent soit à détermi­ner un volume de stocks (et éventuellement une valeur) en fonction d’un type de demande (les demandes étant considérées comme des fonctions continues), soit à déterminer le moment où le stock doit donner lieu à une commande de réapprovisionnement.
De telles approches, pourtant, ne permettent pas d’estimer, à tout moment, la valeur d’arbi­trage d’un stock en fonction d’une variation de l’expression de la demande pour les pro­duits qu’elle concerne. Elles ne permettent donc pas d’être un outil efficace de gestion face au comportement du consommateur.

Les limites des modèles traditionnels sont une cause de l’insuffisance des outils de gestion de stocks….

Le manque de prise en compte de ce para­mètre dans les modèles traditionnels est dom­mageable, d’autant plus que l’apparition accélérée de nouveaux produits et le raccour­cissement de leur cycle de vie accroissent la nécessité d’une analyse en temps réel pour éviter des pertes substantielles. Aussi y a-t-il, d’après nous, deux conséquences principales :

• Une conséquence conjoncturelle d’abord, liée à l’obligation d’intégrer les nouvelles normes comptables internationales (IAS/ IFRS). En effet, la mise en œuvre des nou­veaux standards financiers suppose que chaque élément d’actifs d’une entreprise soit évalué, à terme, à sa valeur de marché. On comprend alors la difficulté de trouver une méthode d’évaluation efficace et re­connue par toutes les fonctions de l’entre­prise ainsi que par les organismes de rating financier (qui n’ont aucune expérience dans le domaine, ni la taille suffisante, ni les équipes nécessaires pour effectuer une telle évaluation pour toutes les entreprises concernées).
• Surtout en ne fixant pas une valeur d’arbi­trage à tout instant pour les stocks détenus, les modèles classiques ne permettent pas de déterminer les moments où des politiques de déstockage doivent être entreprises, ni de donner les indicateurs nécessaires aux directions générales pour modifier les stra­tégies produits afin d’éviter des accumula­tions de stocks passifs. La détermination d’une valeur d’arbitrage permet, elle, de donner une telle information qui servira à modifier des politiques de prix, des politi­ques d’approvisionnement, et de modifier les conditions de paiement auprès des four­nisseurs en fonction des résultats de mar­chés. Elle évitera donc les accumulations de stocks connus dans le passé et se traduira par une réactivité plus grande dans le choix des produits en stock, le tout générant l’ac­croissement des marges de l’entreprise.

En ne traitant pas la question de la rentabilité du stock et celle de son évolution dans le temps, alors la gestion stratégique et finan­cière se prive objectivement des outils néces­saires pour déterminer ce qui doit être fait pour gérer ou prévoir les erreurs, pour gérer de manière dynamique les éventuelles périodes de déstockages, pour déterminer les dates & conditions de promotions et de prix ou tout simplement en fonction des objectifs de ROE (retour de rentabilité comparé aux fonds pro­pres) et des risques que l’on est prêt à prendre à cette fin : déterminer et faire évoluer en temps réel, les budgets qu’il convient d’inves­tir, désinvestir ou répartir dans chaque type de stocks faisant partie des familles de produits qu’une entreprise souhaite commercialiser. Présenter « a contrario », c’est donc un moyen d’optimiser la répartition relative entre place­ment en trésorerie et placement en stocks. Nous verrons ainsi dans les chapitres qui sui­vent et à cette fin, les points suivants.